appletalk:the journey is the reward / appletalk:el camino es la recompensa

Vía Mac Daily News, leo “Apple’s instituional slingshot”  de Jason Schwarz, en Seeking Alpha.

“… Suppose you were a mutual fund manager and your strategic models allowed for a maximum 8% allocation in any individual stock. What would have happened to your Apple holdings in 2012? As of September 21st, Apple was up 74.9% year-to-date. Apple allocations at the largest mutual funds had grown to between 13% and 15% of total holdings with the fiscal year end approaching on October 31st. Because of Apple’s strength, because it was such an outlier when compared to the rest of the market, these money managers were forced to re-balance their portfolios in order to comply with their risk models. The Apple slingshots, or in other words the deeper than unexpected selloffs, are caused by systematic institutional re-balancing. This is the unintended consequence of Apple’s status as the most widely held stock of most hedge funds, indexes, pension funds and mutual funds. Apple’s slingshot selloffs occur because of its strength, not because of its weakness. Apple is an outlier.…”

Más sobre Apple y su comportamiento en bolsa, en Asymco.

“…At least since the iPhone launched, every dramatic drop in share price was followed by a surge in earnings growth. One could even say the worse the bear, the better the growth.

Sounds completely counter-intuitive, but there is some perverse logic in this as well. The market reflects crises (as well as over-abundance) of confidence. Unforeseen growth is what creates wealth and the crisis in confidence is a reflection of the improbability of continuing out-performance. When Apple’s performance is foreseeable the stock moves slowly upward. When its performance is unforeseeable the stock moves dramatically downward.

A pithy way of putting it is: No news is good news. Good news is bad news.

When a product is understood the stock is mildly desirable. When a new product appears the future is hazy and the stock is undesirable. But that haziness hides potential but up and down. New products is what innovators produce. Bizarre new products is what disruptors produce.

In other words, the paradoxical observation in the chart above of “the more drama in the market, the more success in the marketplace” makes sense when inverted.

For disruptive companies, it should be “the more success in the marketplace, the more drama in the market.… ”

Y una visión más negra en yahoo finance.

“… Long-time Apple bull Todd Schoenberger, managing principal at The BlackBay Group is concerned. “Apple is a true proxy of the global economy,” he says in the attached clip. If Apple is slowing down it could be an ominous sign for spending worldwide.

To be sure, the world should dare to dream of having Apple’s problems. The maker of all things that start with a lower-case “i” is still growing at a more than 20% pace, amassing cash faster than ever before seen in corporate history. But that growth has begun disappointing analysts. Too many of what Schoenberger says are derivative “me too” products, like the iPad Mini, have some wondering if Apple’s best days are behind it, spectacular though they were. …”

En 1984, Michael Moritz (periodista en Silicon Valley y luego socio de la firma de inversiones Sequoia Capital) escribió The Little Kingdom, una historia de Apple como resultado de un trabajo que estuvo haciendo para la revista Time, un perfil de Steve Jobs, que a través de los retoques del editor en New York (al menos eso dice Moritz) mostró a un Jobs no todo lo fantástico para ser merecedor de la portada como Personaje del Año 1982 de la afamada revista, reconocimiento que recayó en … el ordenador personal. A Moritz, Jobs le retiró la palabra y por eso no podemos considerarla “biografía” autorizada, por eso y porque no es la vida de Steve, sino del nacimiento de Apple. En 2009 Michael Moritz revisó y reeditó su libro, re-titulándolo Return to the Little Kingdom: How Apple and Steve Jobs changed the world.

Este libro, junto con Apple Confidential 2.0 y Apple: The Inside Story of Intrigue, Egomania and Business Blunders (ambos pendientes de leer) creo que son los tres libros que mejor nos pueden mostrar la historia de esta compañía. En otro orden de cosas, Revolution in the Valley nos muestra como fue el nacimiento del Macintosh, y para conocer a las personas fundadoras más conocidas de la compañía deberíamos leer: iWoz y Steve Jobs. A mi me encantó Revolution in the Valley, me gustó muy poco la biografía de Wozniak y me ha encantado la versión en castellano de Return to the Little Kingdom…, que he leído en castellano (bajo el título de la entrada) publicada por editorial Alba.

Dado todo lo que he leído sobre Jobs, mientras estaba en vida, con motivo de los homenajes tras su muerte, en artículos y publicaciones de terceros … creo que la biografía no me revelará demasiadas novedades … lo veremos. Pero dudo que me revele nuevos detalles sobre cómo se creó Apple, como fue su salida a bolsa, cono se gestionó, eso es algo que dudo la biografía cuente con tanto detalle y que como aficionado a la gestión me interesa, sin abandonar por ello el interés por la persona.

Todo ese inicio de Apple es lo que cuenta este libro. A mi me ha gustado mucho, sobre todo, la gran cantidad de detalles de gestión y de cómo se hicieron ciertas cosas. El libro va ganando en cada capítulo y a partir del 9 se hace más y más interesante. En concreto el capítulo 16 (“Tarjeta Platino”) cuenta cómo fue la vida en la compañía tras su salida a bolsa y aunque sorprende la actitud de Jobs respecto al reparto de opciones entre algunos trabajadores, me sigue llamando la atención su reacción ante la riqueza y el uso que hizo de ella. Si bien al principio se portó como un nuevo rico, le duró poco  … en la galería adjunta las dos primeras páginas que os he enlazado nos cuentan eso.

Las tres páginas siguientes hablan de una conferencia que dio en Stanford (posiblemente en 1983) de la que me han sorprendido frases concretas, de esas que muestran o hacen pensar que tenía el camino de lo que quería muy claro, a pesar de que en su tiempo esos sueños fueran poco realizables:

“… dijo que esperaba que, algún día, Apple vendiera medio millón de ordenadores al mes. <<Todavía es complicado usar un ordenador.>> Habló a los estudiantes del Lisa y desveló su sueño de colocar un ordenador dentro de un libro. Y prometió: <<Pero no meteremos basura en un libro, porque nuestros competidores nos imitarían>>. …”

“… <<Informática y sociedad han concertado su primera cita … Ahora el reto está en mejorar la productividad de los trabajadores del conocimiento. El ordenador personal puede liberar energía intelectual en bruto.>>”

“… Nadie notó que Jobs había pronunciado el mismo discurso decenas de veces … Era un mago de la empresa con el olfato escénico de un actor. … La mayoría (de alumnos) parecía satisfecha. <<Bueno, por lo menos no es un imbécil>> …”

En sus últimos resultados trimestrales Apple (casi 30 años después de la conferencia) dijo vender aproximadamente 1,6 millones de ordenadores al mes. En octubre del 2003 (al cierre de ese año fiscal, 20 años después de la conferencia) Apple vendía unos 260.000 ordenadores al mes (tras unos ventas superiores en los años 1999 a 2001) …

Os recomiendo disfrutar a todos de este libro, más allá del fanatismo fanboy, si os gusta la gestión, las startups y los procesos de creación no de empresas sino de industrias enteras ;-)

Y en el epílogo …

Igual seguimos informando.

Apple esta semana presentó los planes de su nuevo campus … un anillo, una forma “perfecta”, de cuatro alturas, con capacidad para 12.000 personas, cafeterías, una restaurante con capacidad para 3.000 comensales al tiempos, salas de presentaciones para no tener que ir a San Francisco, que espera empezar en 2012 (ya han comprado el terreno) y inaugurar en 2015…

La ronda de preguntas al final es bastante curiosa y la verdad es que las peticiones adicionales no parecen hacerle a Jobs ninguna gracia. Es genial cuando preguntándole por la seguridad del edificio Jobs responde que tendrá mucha, que gasta un pastón en contratar a los mejores y no los va poner a trabajar en un edificio con riesgos. Políticos!

Algunas imágenes:

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

Por otra parte, ya hace unas semanas las tiendas físicas de Apple cumplieron 10 años. Apple tuvo dos acciones de comunicación con sus empleados que se filtraron a la prensa. Un comunicado a sus empleados, de esos que suenan a declaración de principios y que emocionan…

“¿Qué tuvo de especial ayer?

Durante los pasados 3.652 ayeres, hemos hecho algunas cosas alucinantes. Hemos abierto 325 tiendas. En 11 países. Con 2,1 millones de piés cuadrados de espacio. Y lo más importante, hemos dado la bienvenida a más de mil millones de clientes.

Nuestra historia de 10 años es algo de lo que podemos estar orgullosos. Pero al mismo tiempo, es algo tan, en fin, de ayer…

Así que hablemos de mañana. Ese es un día con el que podemos trabajar. Es un día para lanzar nuevos productos como sólo Apple puede. Un día en que podemos crear nuevas tiendas que sea aún más icónicas. Y crear innovadores programas para ayudar a la gente a abrazar la tecnología como nunca antes. Es un día para hacer cosas que ni siquiera han sido soñadas aún.

No nos contentamos con descansar sobre nuestros ayeres. Seguiremos avanzando. Para sacarle el máximo partido a mañana. Y todos los días que vengan después.”

.

Por otra parte un póster conmemorativo del décimo aniversario (tipo blanco sobre fondo negro con una zona del texto resaltada creando un 10. A continuación la traducción libre vía Applesfera:

“En los últimos 10 años, hemos aprendido mucho. Hemos aprendido a tomarnos cada día con el mismo entusiasmo que teníamos el primer día. Hemos aprendido la importancia de dar a nuestros clientes tanta atención como la que ellos nos dan a nosotros. Y hemos aprendido el arte de contratar a las personas adecuadas para los cargos adecuados. Hemos aprendido que es mejor adaptarnos al barrio que no que el barrio se adapte a nosotros. Y esa es la razón por la que gastamos tanto tiempo y esfuerzo construyendo las tiendas con nuestro modo.

Nuestra primera tienda, en Tyson’s Corner, nos dio nuestra primera lección en apenas 30 minutos. Justo habíamos abierto las puertas cuando nos dimos cuenta de que hacía falta pulir el metal con una solución especial de pulido. Así fue como aprendimos que tratar el metal con arena virgen lo hace más resistente a las marcas.

También hemos aprendido que el cristal puede ser mucho más que el cristal. Hemos aprendido que una caja de cristal puede compararse a los grandes rascacielos de Manhattan. Que cuando el cristal se convierte en algo tan icónico como el cubo de la quinta avenida, se convierte también en quinto punto más fotografiado de Nueva York. Y también hemos aprendido que si hay que hacerlo, puedes cerrar una calle en Sydney para poder traer tres pisos de paneles de cristal. Y cuando haces tres pisos de cristal, también tienes que traer una grúa capaz de instalar tres pisos de cristal. Incluso hemos dado con el modo de hacer las piezas de cristal curvado más grandes del mundo en nuestra tienda de Shangai.

También hemos aprendido cosas de la piedra. Como por ejemplo saber revelar el auténtico color del granito con un soplete. Y que a veces el granito tiene betas de color que tienen que coincidir. También hemos aprendido que la sensación que da el alcanzar la perfección en esos detalles es como la de mover una montaña. A veces dos. Pero al final, el esfuerzo vale la pena. Porque el metal, el cristal y la piedra pueden combinarse para crear espacios únicos e inspiradores.

También entendemos que encontrar los diseños perfectos para nuestras tiendas es crítico. Incluso hicimos la fachada de la tienda de Regent Street de Londres a escala real en un aparcamiento de Cupertino para asegurarnos de ello. Y eso nos enseñó el valor de ver las cosas a su tamaño real. Una vez tuvimos la noción de que unas minitiendas ofrecerían la conveniencia definitiva. E hicimos una. Y nos enseñó que realmente algo más grande puede ser mejor. Y aprendimos que incluso cuando nuestras tiendas son grandes, no hay detalle pequeño. Eso es algo que hemos aprendido con la restauración de la tienda de Opera en París a la escala de su medio millón de tejas. También hemos aprendido que a nuestros clientes les gustan los espacios abiertos, las escaleras de cristal y las mesas de madera de roble hechas a mano. Y que esos espacios no necesitan oler a pino o tomate para que sean agradables. Trabajamos constantemente para que nuestras tiendas sean más artísticas, más icónicas y más innovadoras. Y estamos tremendamente orgullosos de todas y cada una de ellas.

No estamos orgullosos de nuestras tiendas sólo porque tengan mucho éxito, sino por todo lo que nos han enseñado. Todo lo que hemos sabido gracias a las Apple Store para que Apple sea más fuerte como compañía. Durante estos diez años, hemos aprendido que nuestras tiendas son el cuerpo de la marca Apple para nuestros clientes. Ahora, ellos no son simplemente la razón por la que estamos aquí, así que dediquémosles unas palabras.

Cuando abrimos nuestra primera tienda en Tyson’s Corner en el 2001, todo el mundo intentaba hablar menos con sus clientes. Lo que nos hizo pensar que a lo mejor nosotros deberíamos hablar más con ellos. Cara a cara si es posible. De modo que hemos encontrado modos para iniciar una conversación en cualquier ocasión. Hablamos mientras ellos juegan con nuestros productos en las mesas. Y cuando se nos unen en un taller. Esas conversaciones nos han enseñado que los clientes aman nuestros productos, pero que lo que realmente quieren saber es cómo montar un álbum de sus fotografías familiares. Quieren montar una película de su hijo. O una página web acerca de su viaje por todo el país. Lo que nos ha enseñado que nuestras tiendas deberían ser un centro de creatividad. Y hemos aprendido con nuestros campamentos para niños que la creatividad no exige ninguna edad mínima. Las películas y pases de diapositivas que hemos visto hacer a los niños son una prueba de que lo único necesario es una idea. Y algo tenemos que estar haciendo bien, porque las sonrisas de los niños son tan grandes como las nuestras.

Hemos aprendido también que los músicos pueden grabar álbumes en nuestras tiendas que pueden llegar a lo más alto. Y que los directores más galardonados están interesados no solo en nuestros ordenadores sino también en nuestros talleres. Hemos aprendido mucho acerca de cómo divertirse. Y hemos aprendido que a nuestros clientes les gusta usar nuestros productos en los negocios.

La experiencia nos ha dicho que teniendo un día para los profesionales a la semana no es suficiente. Que necesitamos estar abiertos a los negocios a diario. Y tenemos espacios dedicados a las sesiones para enseñar a los negocios, a los talleres y a los eventos. Hemos aprendido que cada empleado tiene que ser tan fluido en las necesidades de un negocio como en las necesidades de cualquier otro cliente. Nuestras millones de conversaciones con los clientes nos han enseñado que no se trata de hacer pensar a un cliente que un ordenador o un teléfono le ama. Eso es imposible. Se trata de darle a la gente las herramientas para que puedan hacer lo que les gusta hacer. Y así hemos aprendido a hacer proyectos como el One to One o la configuración personal para darle a los clientes esas herramientas. Para reemplazar el miedo con la confianza. Porque nuestros clientes nos han enseñado que la experiencia de la propiedad es más importante que la experiencia de la venta.

Hemos aprendido todo esto preguntando. Y escuchando verdaderamente las respuestas de los clientes. Y para estar seguros de ello hemos aprendido 36 idiomas, y algunos dialectos locales. Hemos aprendido algunas cosas culturales. El término adecuado para usar “y’all”, por ejemplo. Y nuestros clientes japoneses nos han enseñado que sus superhéroes no llevan capa. Lo que también nos ha enseñado ver el feedback como un regalo. Hemos aprendido que una visita a la Genius Bar puede arreglar más que un ordenador: puede arreglar la relación de un cliente con Apple. Y que no necesitamos una nevera llena de agua gratis para llevar a un cliente a hablar con un Genius. Sabiendo que obtienen la respuesta correcta cuando algo no funciona no es suficiente. Incluso hemos dado con el modo de acortar el tiempo de reparaciones de siete días a uno solo. Nuestros clientes nos ponen en unos estándares altísimos, de modo que hemos aprendido a elevar los nuestros aún más. 325 inauguraciones nos han enseñado que una gran apertura crea muchísima expectación. Que la gente puede hacer cola horas, incluso días para poder ser de los primeros en cruzar la puerta y recibir una camiseta.

Hablando de camisetas, hemos aprendido más de lo que creéis con las nuestras. Hemos aprendido que cuando llevamos camisetas negras nos fundimos con el ambiente. Y que cuando llevamos demasiados colores es confuso. Pero las camisetas azules son adecuadas. Hemos aprendido que hacen falta 4253 puntadas de costura para coser el logotipo de Apple en nuestras camisetas azules. Incluso hemos dado con la dirección en la que las puntadas se tienen que dar.

Cuando se trata de lanzamientos de producto, hemos visto que hay que trabajar duro para que los envíos cumplan con la demanda. Si no el primer día, cuanto antes. Y hemos aprendido a colocar nuestros productos de forma innovadora en nuestras tiendas. Hemos creado sistemas como EasyPay para ayudar a nuestros clientes con la mayor eficiencia posible. Hemos reemplazado el teléfono rojo de la Genius Bar con más experiencia directamente en nuestras tiendas. Todo esto nos ha hecho más listos. Y en el centro de todo lo que hemos conseguido, todo lo que hemos aprendido en estos diez años, está nuestra gente. Gente que entiende cómo es de importante el arte con la tecnología. Gente que alcanza e incluso supera la expectación de nuestros clientes los días en los que lanzamos nuevos productos.

Más de treinta mil personas inteligentes, astutas y dedicadas que trabajan duro para crear largas relaciones con las millones de personas que cruzan nuestras puertas. Ya sea reparando ordenadores, dando talleres, organizando el inventario, diseñando estructuras icónicas, inventando tecnología propietaria, negociando acuerdos, apurando los detalles de los carteles o haciendo otras incontables tareas. Hemos aprendido a contratar a lo mejor en cada disciplina. Ahora vemos ´que es nuestro trabajo formar a nuestro personal y después aprender de él. Y contratamos a personas con tantos trasfondos (profesores, músicos, artistas, ingenieros) que hay muchísimo que aprender en nuestro día a día.

Hemos aprendido a valorar una personalidad magnética tanto como la habilidad. Cómo buscar inteligencia pero amabilidad en la misma cantidad. Como encontrar personas que buscan una carrera, no un trabajo. Y hemos visto que cuando contratamos a la gente adecuada, podemos liderar en vez de gestionar. Podemos darle a cada persona su trozo de jardín para que él lo transforme. Hemos aprendido que nuestro mejor personal nos da la mejor formación para la nueva generación. Y que es importante para todos los miembros del personal no sólo sentir una conexión con su tienda, sino con los equipos en Cupertino y las tiendas del resto del mundo. Porque la mejor manera de hacer las cosas no dependen del idioma o el país.

Hemos aprendido que gracias a la calidad de nuestro personal, es más difícil ser contratado en una Apple Store que ser contratado en Cupertino. A veces hacen falta dos o tres años para que alguien entre. No porque no son adecuados para Apple, sino porque queremos estar seguros que la oportunidad que les ofrecemos es buena para ellos. ¿Por qué hemos aprendido a ser tan selectivos, tan cuidadosos? Porque nuestro personal es el alma de las Apple Stores. Y juntos, nuestro equipo es el más fuerte que hemos visto en una tienda. Tan bonito e ícónico como nuestros locales.

Así, en nuestro día número 3652, os damos las gracias a todos y cada uno de vosotros. Os damos las gracias a todos los que estabais aquí el primer día, y a todos los que este es su primer día. Los pasados 10 años de las Apple Store han cambiado Apple como compañía. Nuestras experiencias, nuestros hitos, incluso nuestros fallos ocasionales nos han mejorado. Han mejorado a Apple. Y es debido a esas experiencias y su forma con la que nos han cambiado por las que ahora no podemos esperar a lo que vamos a aprender a partir de ahora. Han sido diez años. Menudo primer paso más increíble.”

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

La App de la revista Fortune ha lanzado un artículo sobre el equipo de “management” en Apple, que sólo está disponible como in-app-puchase, que incluye algunas historias en principio desconocidas sobre Steve Jobs al frente de la compañía.

Una de las historias habla de como Jobs estaría preparando a su equipo para su futura ausencia, leo en Mac Rumors:

Steve Jobs hired dean of Yale School of Management Joel Podolny to run the Apple University, an internal group also featuring business professors and Harvard veterans that are writing a series of case studies to prepare employees for the life at Apple after Jobs. These case studies focus on Apple’s recent business decisions and internal culture, they are exclusive to employees and taught by top executives like Tim Cook and Ron Johnson.

Habrá que comprarlo porque en 9 to 5 Mac también se han hecho eco y se pueden encontrar cosas como éstas:

1. After the simultaneous, and more-or-less disastrous, launch of the iPhone 3G and MobileMe in the summer of 2008 — the launch one Gizmodo reader dubbed “iPocalypse” — Steve Jobs summoned the MobileMe team to the Town Hall auditorium on Apple’s (AAPL) Cupertino campus for an obscenity-laden dressing down. “You’ve tarnished Apple’s reputation,” he told them. “You should hate each other for having let each other down.” Then he named a new executive on the spot to run the team.
2. The sermon on the “Difference Between the Janitor and the Vice President” — a kind of managerial parable Jobs reportedly tells every exec who reaches the VP level
3. Apple’s radical approach to “P&L” (the financial statement by which individual managers in other companies are held responsible for profits and losses in their divisions) that turns the concept on its head
4. The effect Jobs’ “Top 100″ off-site meetings have on the employees who are invited and those who are left behind
5. An elaborate org chart — centered around Jobs — that includes dozens of VPs whose names you’ll never get from Apple PR (que abre el artículo)
6. The mission-critical task assigned to the “band of eggheads” that Jobs hired just before his second medical leave

Y por supuesto parece que ha alcanzado la web, en Mac Stories han sacado citas interesantes

Una joya para los que nos gusta la gestión y Apple ¿no os parece?

Nuevo anuncio del iPad … declaración de principios:

This is what we believe. Technology alone is not enough. Faster, thinner, lighter — those are all good things. But when technology gets out of the way, everything becomes more delightful, even magical. That’s when you leap forward. That’s when you end up with something like this.

Vía The Loop.

Hablaba hace un tiempo en mi otro blog del uso del neuromarketing en la pequeñas empresas. Se ve que a Apple le va gestionarse como a una de estas y es una avanzada usuaria del neuromarketing.

Us vs. Them

Compare People, Not Products

Our Customers are Different/Better

Godin and Tribes

Do your customers feel like they are part of a group?

El otro día, sin mediar palabra, sólo por mi fama de mackero un conocido estuvo dándome la tabarra con lo poco práctico que era el iPad, con cómo Apple se iría al garete en cuanto Jobs falleciera o dejara la dirección ” igual que la otra vez que se fue, que no se fue, que lo echaron”. Y así me dió el picoteo post-mascletá después de una mañana al final de la cual lo que menos me apetecía era tener que responder a una retahila  de tonterías medianamente informadas con alguien que grita y se siente en posesión de la verdad.

No creo que lea mi blog, pero si el otro día hablaba de como Apple parece tener un plan para substituir a Jobs, hoy leería que Apple es, un año más, la compañía más admirada del mundo (vía Applesfera).

Leería cómo es imposible no considerar a Apple un punto de referencia (por ejemplo en 37 signals):

“I wish I had another example besides Apple but I don’t…”

Leería cómo, aunque él nunca lo hará –”porque un netbook me sirve para muchos más”–, Miguel de Icaza piensa pillar un iPad 2 en cuanto salga porque “si no vas a comprar el iPad 2, los terroristas ganarán”. Leo en Barrapunto:

” … Miguel de Icaza, el programador mexicano co-creador de Gnome, ha comentado su interés por comprarse una de las nuevas iPad 2 de Apple. Más allá de lo irrelevante de este hecho en sí mismo, este artículo reseña además la postura de Icaza ante la implementación de soluciones privativas en el ambiente de GNU/Linux.”En ocasiones, la usabilidad se debe de anteponer al carácter abierto del software”» … “

Leería porque a la competencia le va a costar mucho pillar el ritmo de Apple, porque bailan a su son. Además, que, como ya hemos comentado, están forzando mucho a los competidores con compras anticipadas de componentes.

Leería cuál es la fuerza de Apple: no tener miedo de Apple, en Apple Matters:

” … While it seems easy to think that Microsoft should have seen it coming when you are faced with the market ten years ago you can understand how obvious the decisions were.

Here’s where Apple took a different path. Apple, against all conventional wisdom, stopped worrying (or never bothered to worry) about what the latest product would do to the companies current product.

There are many examples of this. When Apple went to Intel chips people howled; when Snow Leopard came out they howled louder. The counter argument will be that Apple had no real presence in the computer market at that time so who cares. Apple knows it has a certain number of consumers that will stick around no matter what. Sure, they’ll whine and bitch but they’ll do it while buying the next Mac. Hence, if switching to Intel will bring in more consumers (and it did) no problem.

Now consider the iPod mini. You’ll recall it came in colors, sported a tiny hard drive that could hold four to six gigabytes of data. It was perfect. How perfect? It was Apple’s biggest selling product. What do you do when you have a product everyone wants? If you’re any company but Apple you update it and milk the cash cow until it finally dies.

…

That is the genius of Apple. Instead of asking: “How much money will this cost us?” And “How can this hurt us if it is not a hit?” Apple said: “Screw it. This is better, if it eats away at Mac sales, it’s worth it!”

One supposes that some day this attitude will come back to haunt Apple: Apple will release some product that actually kills a higher margin product and the CPAs who work at Apple will go apoplectic with “I told you so’s.” But Apple won’t be making one of the biggest mistakes of the competition, Apple will not be afraid of its own innovations.”

Y para que no piense que soy un fanboy le enlazaría el artículo en el que Martin Varsavsky narra el desengaño de conocer a Steve Jobs, alguien a quien admira pero cuyo conocimiento le resultó menos placentero que el de Bill Gates. Además, leería que no me parece bien que Steve ande insultando a Samsung uno de sus principales proveedores que está ingresando grandes cantidades de dinero gracias a Apple, que utiliza para coopetir con ella, incluso si va a dejar de tenerla como proveedor.

O como en el antennagate se saltó todas las normas de gestión de crisis ;-)

Vía Harvard Business Review: How Apple Broke the PR Rules – and got away with it, por Joshua Gans.

Estas son las reglas que Apple incumplió, 5:

1. Apologize and take full responsibility.

2. Don’t create expectations with a media event.

3. Announce the give away first.

4. Avoid specific comparisons with competitors.

5. Don’t air your industry’s dark secrets.

A principio de semana, Apple presentó su modelo de suscripción de contenidos … las Apps que permitan la compra de contenidos para las mismas (aplicaciones de publicaciones, principalmente, aunque supongo que juegos que permitan nuevos “módulos” y sin duda las aplicaciones de libros) deberán permitir la compra del contenido desde la propia aplicación cediendo a Apple el 30% por su intermediación. Además, los productos ofrecidos para la compra en la web por ejemplo, deberán ser ofertados obligatoriamente al mismo precio o un precio inferior a través de la compra desde la aplicación (“in-App”).

Esto ofrece al usuario un gran comodidad pero recorta los beneficios del “editor”, de quien publica el contenido. Será suficiente el incremento del volumen de transacciones que se supone traerá la facilidad del App Store para compensar el recorte del margen de beneficio. Un interesante artículo al respecto considerando todas las opciones es el de Tech Crunch:

” … Apple has built a new backend system that any of these apps can take advantage of. And when they do, it will give them within one-click access to some 100 million-plus credit cards. As Apple puts it, “Subscriptions purchased from within the App Store will be sold using the same App Store billing system that has been used to buy billions of apps and In-App Purchases.” Apple knows that a ton of users will use such a system when it’s in place. And so they want their cut for enabling that — but only when that system actually brings in new subscribers.

They’re making a bet that it will. And you can bet that for any companies that play along, it will. And that’s perhaps the most overlooked key to all of this so far. Apple’s aim here is not only to make money, but to enable everyone to make money with a system that actually works. How are they going to do that? By doing something that all companies say they do, but few actually really do: focus on the consumer.

This in-app subscription system will undoubtedly be one of the most user-friendly systems that subscription billing has ever seen. Actually, I don’t think it’s a stretch to say it will be the most user-friendly. Apple has created a centralized place to handle a wide variety of subscriptions spanning many different companies. All streamlined. All with one-click capabilities. No need to enter billing addresses. No need to enter credit card numbers. If you want to unsubscribe, it’s one-click. Change you subscription terms? One-click. What was once a nightmare of dozens, or hundreds, or thousands of different backend systems (or worse, phone calls) is now all taken care of thanks to the iTunes ecosystem.

And that’s exactly why consumers would use such a system. And it may finally be the answer for getting people to pay for content such as magazines, online.

Further, Apple absolutely had to force the prices to be the same (or better) as they are outside the app environment to ensure the system would work at launch. Without this key component, the system would be DOA. Companies would undoubtedly be okay with this system if they could jack up the prices to pay for Apple’s 30 percent cut, but that would undermine the entire system. Apple’s stance on this will piss companies off, but it’s the right one for consumers.

But all of this is also a double-edged sword. …”

Google presentaba 24 horas después su modelo de negocio con el mismo fin, Google One Pass. La diferencia, el margen que se queda Google por la transacción, un 10% frente al 30% de Apple. La otra diferencia, se orienta más a la compra en la web del contenido que se cargará en la A.App (Android App) y le falta el nivel de integración que se supone deberá dar al modelo de Apple un fuerte respaldo de los usuarios. Leemos en Silicon Valley.com:

” … Google One Pass aims to offer a broad solution for online publishers grappling with how to charge readers. It will allow publishers to avoid having to build their own payment or sign-in systems, and can identify readers logging in across various devices. In that way, it competes with services like Journalism Online’s Press+, which offers easy login and payment technology to online publishers.

But unlike Apple’s service, Google’s is aimed more for use on websites than in apps. Hornung said publishers can use One Pass in an app only if the mobile operating system’s guidelines allow it.

Publishers selling content within an app running on Google’s Android operating system, for instance, would have to comply with Android’s revenue share, which gives publishers 70 percent. However, unlike Apple, Google allows apps to redirect customers to a mobile Web browser to make a purchase, where publishers can use Google One Pass and keep 90 percent of the revenue. …”

En Mac Daily News profundizaban sobre los problemas que puede encontrar el modelo de Google:

“… One of the reasons why users of Apple products like the iPhone and the iPad seem a lot more willing to pay for things like apps is because the experience is so much better and paying is so easy. But despite that, magazine and newspaper publishers have have had little success so far in getting people to pay for their apps. Why would it be any easier with Google’s One Pass?… “

Ponerse a criticar a Apple y alabar a Google perece lo obvio …  hoy me sorprendía al leer en Mac Daily News ese margen en el caso de Amazon, un 70%, que parece rápidamente se han avenido a ajustar a la baja ante la noticia de los márgenes de sus competidores:

“… When rumors of Apple’s typical 30/70 split (Apple/publisher) for an eBook store became too realistic to ignore, Amazon moved quickly to match the terms (though they didn’t quite do so, putting a few conditions in place),” Tom Reestman writes for The Small Wave.

Reestman writes, “Until then Amazon had been taking up to 70% and no one questioned it or cared… It’s hard to believe those claiming outrage aren’t primarily motivated by the fact that this is Apple, and any Apple headline is ‘news.’ Let’s face it, ‘Amazon’s 70% Cut is Evil and Publishers Will Perish’ is an article few would have read. …”

Podemos tildar a Apple de codiciosa, al fin y al cabo es una empresa cuyo objetivo se supone debe ser maximizar su beneficio, pero desde luego es la que parece conjugar de mejor manera a usuarios y proveedores de contenido. El iTunes Store ya fue un paso en ese sentido, seguido de la App Store, la Mac Store … todo muy fácil. En Twitter lo comentaba @wicho:

“Leo una reseña de un disco. Me interesa. Voy a la iTunes Store. Lo hay. Lo compro. Tardo segundos.  Eso funciona. #LeySinde no.”

Yo me unía con algo parecido, que justo hice esta semana, leí la crítica de Stone in the Water y me fui al iTunes Store, lo preescuché (1 minuto de cada canción) y lo compré.

Es el famoso ecosistema Apple del que ya hemos comentado en alguna ocasión, el que está despertando sospechas de práctcas monopolísticas (aunque en absoluto parece que una demanda en ese sentido pueda prosperar, porque sólo en este campo hay muchas opciones  para disponer del contenido), pero el ecosistema Apple no es un monopolio, es un entorno donde todo va, fácil, suave, pagando ;-)

Como el artículo de Tech Crunch, la realidad del ecosistema Apple es simple aunque quizá sea dura.

” … Company X changes something, therefore Company X is “evil”. Over the years, this has been true of Microsoft, Yahoo, Google, Facebook, etc. But no company has seen this vitriol to the extent of Apple over the past few years. And curiously, it seems correlated to their meteoric rise in power and profitability.

But if Apple is really evil — or at the very least, if several major moves they’ve made over the past few years have been evil — shouldn’t the opposite be true? Shouldn’t Apple be losing a ton of customers who are fed up with their cruelty and inhumane torture of developers, users, and the world in general? Makes sense, right?

… Instead, Apple has perfected the art of making money. To some, that will still seem evil. Hell, to a few that will likely seem synonymous with evil. But that’s an extremely myopic view of things.

The absolute key to Apple’s ability to make money is the ability to make products that customers want. This includes both their tangible hardware products, the software that runs on them, and the underlying infrastructure that fuses it all together. And that includes things like the App Store, which today’s latest change affects. Apple makes good products that people want, so they make a lot of money. The two are absolutely tied together. If they didn’t do the former, they wouldn’t get the latter.

… The same 30 percent fee they currently take from the thousands of app developers collectively making billions of dollars off of the App Store. And the same 30 percent fee they currently take for all other types of in-app purchases.

You don’t hear those developers complaining about Apple’s cut. But this situation is different because it’s a de-facto change in policy.

… If Apple is in the wrong here, developers will stop developing for iOS (a privilege which they pay Apple $99 a year for on top of the 30 percent app sales cut). And customers will stop buying iOS products. Those two factors will amplify one another. And the Apple ecosystem will wither.

… Apple is so “evil” that they have more users than ever giving them more money than ever. Either the entire world is brainwashed or most users interpret these maneuvers as a part of Apple’s overall goal to make products that are consumer-friendly. Which, again, in turn, makes them money.

… Still, natural or not, just like Google, Apple would then have to be careful about what policies they implemented. With great power, comes great responsibility, and all that. But we’re not there yet. It does look like competition is coming — and fast. And so Apple should be allowed to implement the changes to their ecosystem as they see fit. The market will decide if they’re the right ones or not.

And that really is the key to all of this. It’s so obvious, but so many seem to be looking past it. Apple is not the great dictator of the world. We’re all free to not buy their products and to use other ones. But despite all the bluster about Apple being “evil” over the past several years, this has not happened. And it’s because they’re not evil. They’re simply a free market machine churning out great product after great product thanks to (and not in spite of) many of the policies they put in place.

But that could all change tomorrow. …”

Os recomiendo que no dejéis de leer todas las entradas en caso de que no lo hayáis hecho  … lo aquí expuesto es sólo un detalle de las mismas que bien merecen su tiempo :-))

En la preparación del viaje a Silicon Valley que debía haber hecho en octubre y al que al final, desgraciadamente, no pude ir, me hablaron de algunos términos que se utilizan en el valle californiano y que debería conocer: friendenemy, speed valley, on-steroids …  El más simpático de ellos fue “coopetition” que he intentado explicar en un par de ocasiones con escaso éxito.

Quizá un ejemplo sea Apple y Google hace unos meses, cuando coopetían sin llegar a competir directamente (y a muerte como ahora lo hacen).

Uno que me parece mucho más claro el caso de Samsung y Apple actualmente. Según Apple Insider Apple ha contratado la compra de unos 7’8 billones de dólares de componentes a su único rival en el mercado del iPad y uno de los más importantes en el mercado del iPhone.

” … According to the Korea Economic Daily, Apple is expected to buy about $7.8 billion worth of components from Samsung this year. The parts will reportedly be for Apple’s mobile products, including the iPhone and iPad, and include liquid crystal displays, mobile application processors and NAND flash memory chips. …”

Así el mayor cliente de Samsung de 2011, será uno de sus grandes competidores … eso es coopeticón, pienso yo.

Pero ¿la gente está fatal o me lo parece a mi? Primera, la obsesión con Appple, luego con Steve, luego con la enfermedad de Steve … y luego toooodos los sabios que saben o creen saber o que copian de los blogs americanos que saben o creen saber, lo de que Steve está trabajando en este y este proyecto. Tanto secretismo de Apple y todo el mundo sabe en qué proyectos está Jobs … aún cuando trabaje en ellos desde casa.

Alucino!!

Jobs trabaja en los nuevos iPad e iPhone desde casa, durante su baja, en TUAW.

En Mac Daily News:

“The 55-year-old Mr. Jobs, whose ailment hasn’t been disclosed, has been taking business meetings at home and on the phone, these people said.”

Y miles de reflejos de estos enlaces en los blogs de ámbito nacional.

Se ve que es bastante importante para hacer negocios (o para conseguir leyes adecuadas a tu plan empresarial). En 9 to 5 Mac:

“With all of the money Apple’s competitors like Adobe, Microsoft, Google and others have been spending, it only makes sense that Apple keeps up with the Joneses.”

En All Things Digital:

“Its 2010 lobbying spend was about $1.6 million. (Microsoft’s was $6.9 million.) But while it might seem that any lobbying Apple might need to do in Washington could be easily accomplished by a phone call from one of its directors –one in particular– evidently that’s not the case. Because the company has hired a new lobbying firm to help deal with its D.C. concerns: Fierce, Isakowitz and Blalock.”

Ayer veía un tweet de @cultofmac sobre su entrada How Steve Job’s sense of zen “ma” made Apple the new Sony. Antes de llegar a leerlo llego por alguno de los RSS al original en San Francisco Gate, titulado How Steve Jobs “out-japanned” Japan (algo así como … “Cómo Steve Jobs se hizo más japonés que los japoneses”.

Lo cierto es que el artículo es muy interesante aunque habla más de la historia de Sony y algunos de los garrafales errores de gestión que le hicieron perder su importancia en el mercado de la electrónca de consumo. La cosa está en ligar a Steve Jobs con la japonesa Sony a través de la estética zen:

“To understand why, one has to remember that Jobs spent much of the 1970s at the Los Altos Zen Center (alongside then-and-current Gov. Jerry Brown) and later studied extensively under the late Zen roshi Kobun Chino Otogawa — whom he designated as the official “spiritual advisor” for NeXT, the company he founded after being ejected as Apple’s CEO in 1986, and who served as officiant when he wed his wife Laurene in 1991.

Jobs’s immersion in Zen and passion for design almost certainly exposed him to the concept of ma, a central pillar of traditional Japanese aesthetics. Like many idioms relating to the intimate aspects of how a culture sees the world, it’s nearly impossible to accurately explain — it’s variously translated as “void,” “space” or “interval” — but it essentially describes how emptiness interacts with form, and how absence shapes substance. If someone were to ask you what makes a ring a meaningful object — the circle of metal it consists of, or the emptiness that that metal encompasses? — and you were to respond “both,” you’ve gotten as close to ma as the clumsy instrument of English allows.

While Jobs has never invoked the term in public — one of the aspects of his genius is the ability to keep even his most esoteric assertions in the realm of the instantly accessible – ma is at the core of the Jobsian way. And Jobs’ single-minded adherence to this idiosyncratically Japanese principle is, ironically, what has allowed Apple to compete with and beat Japan’s technology titans — most notably the company that for the past four decades dominated the world of consumer electronics: Sony.”

Al final de la breve e, insisto, interesantísima historia de la compañía japonesa, se retoma la relación con Apple y, curiosamente, el pensamiento viene a enlazarse con las líneas finales de la entrada ¿Apple y el fin de las contraseñas?

“The most critical announcements that Apple has made, and has yet to make, relate not to new products, but fundamental extensions of the infrastructure that Jobs has quietly embedded into and around his iconic devices: Seamless cross-device integration; ridiculously simple platforms for downloading, sharing and streaming content; a one-click payment system that currently holds more than 100 million active accounts, each with linked credit card information.

The rumors are rife about Apple’s soon-to-come move to the cloud – which would make its media and application framework both ubiquitous and device-agnostic — and an even-sooner-to-come addition of wave to pay technology to its mobile devices — which would allow Apple’s iTunes accounts to be used to purchase real-world goods as well as digital ones.

If so, Jobs’s last act as CEO might well be not just to change the world, but to build a new one, with Apple’s technology at its core. That is, if the rumors prove true.”

Léelo completo en sfgate. De verdad que merece la pena.

Ese es el título de un desternillante monólogo sobre el mundo Apple que nos recomiendan ver en Cult of Mac, si tenemos la ocasión, del que destaca la llamada de atención a las condiciones de fabricación. Básicamente alguien que saca punta al hecho de disfrutar los producto de la marca de la manzana sin tener en cuenta las dudosas condiciones de fabricación en los países donde se manufacturan:

“It’s a laugh-out-loud monologue about the world of Apple, but it delivers an important message: The products we love are made under inhumane conditions.

…

The show is highly recommended. If you’re coming to Macworld this week, head across the Bay to Berkeley (it’s an easy BART ride) and check out Daisey’s show. It’s an eye-opener.

The show is unapologetically polemical: Daisey is calling on Apple as an industry leader to improve working conditions at its Chinese subcontractors. An anti-sweatshop stance (somewhat) worked for Nike, now it’s Apple’s turn. If the company can get green in response to consumer demand, the same should be true for the treatment of its assembly-line workforce.”

Cult of Mac también publica una entrevista con el artista, Mike Daisey.

Ahora todo son reportajes sobre el adicto al trabajo, Tim Cook. Esta vez a cargo de The New York Times.

Parece que esta vez todo el mundo ha entendido que Jobs tendrá que dejar la compañía, o su dirección, en algún momento (aún quedando como consejero externo, sabio del consejo, o como queráis llamarlo).Me refiero a su puesto de CEO. Así que en vez de tirarse de los pelos, la cosa está en hacer apuestas, en Mac Daily llaman la atención sobre la lista publicada en Fast Company:

• Tim Cook

• Jonathan Ive

• Phil Schiller

• Scott Forstall

• Eric Schmidt

• Tony Fadell

• Mark Papermaster

• Peter Skillman

Por otra parte Harvard Business Review hace unas consideraciones sobre la supervivencia de Apple sin Steve Jobs, comentando tres lecciones obtenidas de la vuelta de Steve Jobs a Apple y la gestión de la compañía en estos más de diez años:

The first (lesson) is the most inspiring: it’s that power can result from sheer drive, persistence, resilience, and the ability to tolerate conflict.

The next lesson to be learned is that power can come through the projection of an image of strength that may not yet be the reality.

This brings us to the third lesson: that likeability is not a prerequisite to power. While being liked can increase your influence, the equation works more reliably the other way around: being powerful will get you liked.

En qué usará Apple su “efectivo”? Ideas al respecto en Fortune Tech:

One of the things that’s keeping Apple’s market cap from overtaking Exxon Mobil’s – besides Steve Jobs’ health problems and the world’s unquenchable thirst for petroleum products — is the fear that the company will do something stupid with the nearly $60 billion in cash and marketable securities that seems to be burning a hole in Wall Street’s pocket.

The Street has made it abundantly clear what it thinks Apple should do with that cash: Declare a dividend or launch a stock repurchase program or both — anything to drive up the value of institutional investors’ Apple holdings.

One thing he talked about was the $3.9 billion dollars worth of agreements Apple signed over the summer and fall with three unnamed companies in its supply chain. The money came in the form of prepayments and capital expenditures for process equipment and tooling — for building factories, in other words — for components he declined to specify but which most observers suspect are touchscreens like those used in the iPad.

The deal, he said, is similar to the one Apple cut five years ago:

“As you probably remember,” he began, “we signed a deal with several flash [memory chip] suppliers back at the end of 2005 that totaled over $1 billion because we anticipated that flash would become increasingly important across our entire product line and increasingly important to the industry. And so we wanted to secure supply for the company.

“We think that that was an absolutely fantastic use of Apple’s cash.”

Una genial entrevista en Cult of Mac con el CEO de Apple desde 1983 a 1993. Merece la pena dedicarle un buen rato. El directivo reconoce que fue un poco de “carga” para la compañía, no sólo por no saber de informática, sino porque tenía que haber colaborado más con Jobs.

“The reason why I said it was a mistake to have hired me as CEO was Steve always wanted to be CEO. It would have been much more honest if the board had said, “Let’s figure out a way for him to be CEO. You could focus on the stuff that you bring and he focuses on the stuff he brings.”

En la mayor parte de la entrevista habla con mucho sentido, pero lo que me ha sorprendido ha sido esto:

“The Japanese always started with the market share of components first. So one would dominate, let’s say sensors and someone else would dominate memory and someone else hard drive and things of that sort. They would then build up their market strengths with components and then they would work towards the final product. That was fine with analog electronics where you are trying to focus on cost reduction — and whoever controlled the key component costs was at an advantage. It didn’t work at all for digital electronics because digital electronics you’re starting at the wrong end of the value chain. You are not starting with the components. You are not starting with the user experience.”

Ni sabía, ni sabe de ese mercado ¿no?   ¿No es eso lo que hace Apple con cada nuevo producto, ahogar a la competencia habiendo comprado ella todo lo que puedan fabricar los distribuidores de un componente clave de su nuevo dispositivo (sea el que sea)?

Y si soy yo el que leo mal o se equivoca, hacédmelo saber, por favor.

Vía Mac Rumors, leo sobre una entrevista de a Steve Jobs en el 85. En el sitio de rumores la sacan a colación por el claro enfoque de Jobs al producto:

“My philosophy is that everything starts with a great product. So, you know, I obviously believed in listening to customers, but customers can’t tell you about the next breakthrough that’s going to happen next year that’s going to change the whole industry. So you have to listen very carefully. But then you have to go and sort of stow away — you have to go hide away with people that really understand the technology, but also really care about the customers, and dream up this next breakthrough. And that’s my perspective, that everything starts with a great product.”

Pero la entrevista completa no tiene desperdicio, con pequeñas incursiones en el Jobs más personal, nada más salir de Apple:

“It is hard to think that a $2 billion company with 4,300-plus people couldn’t compete with six people in blue jeans.

…

If the culture of the valley and some of the principles and practices of the valley are truncated, then I think it is pretty likely that the innovation will stop. … I think it is fair to say there wouldn’t have been an Apple if there hadn’t been a Hewlett-Packard.

…

Actually, I bought a few Eames chairs so I have a place to sit down and read a book, other than the floor.

…

Silicon Valley still is a mecca that attracts amazing amounts of technical talent and I’m real excited about the next 10 years. Software is what will distinguish products in the next 10 years. And I think the technology for software is just starting to come into its own.

…

(I had recently met) Paul Berg, the inventor of some of the recombinant techniques. I called him up and I said, “You remember me, I’m ignorant about this stuff, but I’ve got a bunch of questions about how it works, and I’d love to have lunch with you.” So we had lunch at Stanford. He was showing me how they were doing gene repairing. Actually, it’s straightforward, it’s kind of neat. It smells a lot like some of the concepts you find in computer science. So he was explaining how he does experiments in a wet laboratory and they take a week or two or three to run. I asked him, “Why don’t you simulate these on a computer? Not only will it allow you to run your experiments faster, but someday every freshman microbiology student in the country can play with the Paul Berg recombinant software.” So his eyes lit up.

And that was sort of a landmark lunch. Because that’s when I started to really think about this stuff, and get my wheels turning again. I was real excited. It’s not to get rich. I don’t care about getting rich anymore. One of the things I’ve thought about a lot is I’m 30, and I can look back on the last 10 years of my life and I feel pretty good about it. I’d like to do something again where I personally, when I’m 40, will look back and say, “You know, I spent my 30s well.”

…

To me, Apple exists in the spirit of the people that work there, and the sort of philosophies and purpose by which they go about their business. So if Apple just becomes a place where computers are a commodity item and where the romance is gone, and where people forget that computers are the most incredible invention that man has ever invented, then I’ll feel I have lost Apple. But if I’m a million miles away and all those people still feel those things and they’re still working to make the next great personal computer, then I will feel that my genes are still in there.

…

I helped shepherd Apple from a garage to a billion-and-a-half-dollar company. I’m probably not the best person in the world to shepherd it to a five- or ten-billion-dollar company, which I think is probably its destiny. And so I haven’t got any sort of odd chip on my shoulder about proving anything to myself or anybody else. And remember, though the outside world looks at success from a numerical point of view, my yardstick might be quite different than that. My yardstick may be how every computer that’s designed from here on out will have to be at least as good as a Macintosh.

…

And, you know, over the summer, I’ve obviously had a lot of time to think about things. I had a piece of paper one day and I was writing down what were the things that I cared most about, that I was most proud of personally, about my 10 years at Apple. There’s obviously the creation of the products Apple II and Macintosh. But other than that, the thing that I really cared about was helping to set up the Apple Education Foundation. I came up with this crazy idea that turned into a program called “The Kids Can’t Wait,” where we tried to give a computer to every school in America and ended up giving one to every school in California, about 10,000 computers. So if I put those two together, working with small teams of really talented people to create breakthrough products, and education, that’s where the idea for doing what I’m doing now came from.

…”

Tras los resultados trimestrales de Apple siempre es entretenido ver en Apple Insider cómo le están funcionando las diferentes “regiones” geográficas, en términos monetarios, a la compañía de la manzana mordida. El informe sobre China:

Viewing Greater China — mainland China, Hong Kong and Taiwan — revenue was $2.6 billion. Up 4X from the prior year quarter.

Tim Cook comentaba: “We did a little over $3 billion for the entire year, in fiscal year 10,” Cook said. “We’re very proud of the team and the results that we’ve got there.”

En un solo trimestre han hecho casi tanto como en el año fiscal anterior !!

Aunque como leo en Mac Daily News esto quizá era de esperar cuando se produjeron hechos como la compra masiva de iPhones cuando se levantó la limitación de 2 por persona o la cantidad de ciudadanos chinos visitando el Apple Store de la 5ª Avenida en New York City, como refleja el artículo que cita de Fortune.

You win, I win ;-)
Apple vs? MicroSoft, en Tech Republic:

10. Microsoft launches Outlook for Mac in Office 2011

Cult of Mac:

#10.    ”It is not a sweatshop. You go in this place and it’s a factory but, my gosh, they’ve got restaurants and movie theaters and hospitals and swimming pools. For a factory, it’s pretty nice.”

#9.      ”Would you rather we were a Korean company, instead of an American company? Would you rather we weren’t innovating right here?

#8.      ”I get a lot of email and my address is out there. I can’t reply to all of these emails — I have a day job. Some people post them on the web, which is kind of rude.”

#7.       “I thought deeply about this. I ended up concluding that the worst thing that could possibly happen as we get big and as we get a little more influence in the world is if we change our core values and start letting it slide, I can’t do that. I’d rather quit.”

#6.       “We never saw ourselves in a platform war with Microsoft, and maybe that’s why we lost.”

#5.       “We did not enter the search business. They entered the phone business. Make no mistake they want to kill the iPhone. We won’t let them.”

#4.       “Please leave us alone.”

#3.       “I’m sorry about your girlfriend. Life is fragile.”

#2.     “My sex life is pretty good these days, Walt. How’s yours?”

#1.       “We’re not perfect.”

“The key to great products is small teams”. Original en Sachin’s Posterous.

“Apple’s staffing strategy even goes as far as moving engineers between platforms, as had been suggested in reports earlier this year claiming that Apple had diverted resources from Mac OS X 10.7 development in order to push forward on iOS 4. While the lack of dedicated projects for engineering staff provides for efficiency and flexibility, as well as offering employees opportunities to develop breadth of expertise and fresh intellectual experiences, it can result in certain low-priority projects such as the Remote app becoming stranded as their developers are redirected to other areas.”  Vía Mac Rumors

Y los desarrolladores de las Apps y Google y desarrolladores de Android, por lo mismo.

Lo leo en Venture Beat que hacer referencia a un artículo en The Wall Street Journal:

“Some apps collect information including location, unique serial-number-like identifiers for the phone, and personal details such as age and sex. Apps routinely send the information to marketing companies that use it to compile dossiers on phone users. As part of the What They Know investigative series into data privacy, the Journal analyzed the data collected and shared by 101 popular apps on iPhone and Android phones (including the Journal’s own iPhone app). This interactive database shows the behavior of these apps, and describes what each app told users about the information it gathered.”

Apple se ha defendido tibiamente:

“Apple claims that it reviews apps and doesn’t allow them to transmit personal information without permission, but the WSJ’s report shows multiple instances of approved popular apps that are guilty of sharing data. Apple hasn’t yet responded to the WSJ’s investigation, but now that there’s a lawsuit in the mix, I suspect we’ll be hearing something from the Cupertino company soon.”

Según leo en 9 to 5 Mac.

“Tune in here to find out how many Macs and  iOS devices Apple sold during the holiday and perhaps we’ll get another cameo by CEO Steve Jobs.”