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The Next Steve Jobs Will Destroy Apple

Brian S. Hall en Tech.pinions

Apple is the biggest tech company in the world, worth at least $100 billion more than either Microsoft or Google. Apple has over 350 million active users. Within a few short years, I suspect a billion people will be using Apple computers every single day.

How did this happen? Thus: Steve Jobs proved us all wrong.

In so many ways, ways we now take for granted, ways that Google and Microsoft are rapidly trying to copy, it was Jobs who showed us the way — even as we all were convinced of his wrongness. Jobs proved us wrong not just on technical matters, but on profound aspects of both technology and business.

A few examples of Steve Jobs proving us all wrong:

  1. Building a global retail chain
  2. Requiring customers to pay for content
  3. Demanding high-margins for hardware
  4. Choosing margin share over market share
  5. Emphasizing design over commoditization
  6. Building a touchscreen-only line of computers
  7. Banishing pornography

All of these were business decisions that went against the accepted order. All were correct.

In this same way, Jobs taught us — for we did not initially believe — that:

  1. The big money resides at the top of the pyramid
  2. Walled gardens and well-controlled APIs are the future of the web
  3. Existing standards and popular features are of almost no consequence
  4. There is more money in consumer computing than the enterprise
  5. Set prices, clearly stated, benefit buyer and seller
  6. The web — websites, web pages, web standards — is less important than apps
  7. More users, more developers, more content providers directly benefit from a closed ecosystem than an open one

And here we are today, following decades of Jobs wandering the wilderness, steadfastly implementing the many and varied pieces of his mad grand vision.

Steve Jobs was not rational. His vision of the future was not dependent upon existing products, existing form factors, partners, developers, nor the established wisdom.

I lived through the years when Microsoft absolutely controlled the direction of personal computing. I was there for the rise of Google — and its destruction of the value of content and user privacy. I would not have dared believe that the radical visions of Steve Jobs would so thoroughly flourish in this world. It’s all so profoundly non-rational.

Steve Jobs was firm in his vision, proudly revolutionary, shrewd enough to avoid the trappings of both success and failure, and fully prepared to prove all of us completely wrong, no matter how long it took.

I am sorry for ever having doubted him.


Si Apple se une a RGS…

…será porque andaba “implicada” ¿no? Tampoco es que me parezca una sorpresa, habría que ver si tenían “otra alternativa”…

En 9to5 Mac

El sitio creado por los poderosos recolectores de datos: Reform Government Surveillance


Más sobre cómo es trabajar en la “insanely cool” Apple ;-)

Vía Mac Daily News, mis más fiel e interesante agregador de noticias sobre Apple…

Apple is a pretty divided mix of typical corporate red tape and politics mixed in with startup level urgency when the direction comes from Steve. If you have a project that Steve is not involved in, it will take months of meetings to move things forward. If Steve wants it done, it’s done faster than anyone thinks is humanly possible.

El artículo completo en Business Insider.

Y la magia de Quora dónde puedes encontrar preguntas como What is the internal culture like at Apple? ;-)


Apple, por fin nº 1 en Best Global Brands (2013)

vía @inmaculadaurrea Y Apple llegó al nº 1

Pues eso:

Apple, en realidad, no habla de productos (que también). Habla primordialmente de emociones. Yo misma he hablado de sus productos, claro, pero por lo que me hacen sentir. Apple me hace la vida más fácil. Y más bonita. Y no me la imagino sin ella. ¡Qué pocas marcas pasan el test del Obituario!


¿Qué le espera al Macintosh en el mundo iOS de la era post-pc?

Una interesantísima entrada en Apple Insider. ¿Qué nos deparará el futuro?

However, Macs sales continued flat year-over-year in the March quarter and again retracted (although not nearly as much) in the June quarter. So dramatically have PCs fallen that Apple’s own stagnant growth looks veritably radiant in comparison to the clammy grey death-face of the general PC business.
This begins to suggest that Apple’s Mac business is plateauing along with PCs in general. Actually, PCs plateaued much earlier; overall computer sales dropped 6.4 percent in 2012 and in 2013 began sharply retracting twice as fast: a 13.9 decrease in sales. So dramatically have PCs fallen that Apple’s own stagnant growth looks veritably radiant in comparison to the clammy grey death-face of the general PC business.
Everyone knows why: it starts with i and ends with pad, although there’s a lot of desperate attempts to euphemize this trend under the softer language of “tablets,” as if $49 White Box tablets have subsumed the personal computing business just because vendors of all stripes are shipping them.
Usage data paints a different picture: iPads are simply eating up PC sales while White Box tablets are doing their best impersonation of the 2008 netbook, reclined on a retail inventory shelf whispering to as-yet unconvinced buyers how super cheap they are and how they’re ready to do anything.

The remaining question is: how prepared is Apple to outmaneuver Microsoft’s Windows and Google’s Android at the same time, investing in two categories of computing at a faster pace and delivering more innovative work that either of its giant rivals, while also producing hardware that outclasses not just the collective sum of world’s PC makers, but also the global mobile industry.


Tiempo de promocionar los iPhone 5 C/S, Apple en los medios (su directiva) -updated

En la portada de BusinessWeek.

Extras que no cabían en la versión impresa.

La entrevista completa con Tim Cook.


La entrevista completa con Jony y Craig,


He aquí la Apple de Jony Ive

“There’s a public design philosophy at Apple and there’s an internal one,” he said. The public philosophy, of course, is the familiar gospel we hear about minimalism and simplicity, white plastic and brushed aluminum. “The internal one is around just doing what Jony wants to do” Rogers said.

Behold Jonathan Ive’s Apple


It’s better to be a pirate than to join the navy. (Steve Jobs)

En Mac Daily News

“Is Apple flying the pirate flag again, just as it did in its swashbuckling days 30 years ago?” Therese Poletti writes for MarketWatch. “The move over the weekend by Apple to reassign Bob Mansfield, a senior vice president and one of its best-regarded hardware executives, to a new position in ‘future products’ suggests that Apple may be trying to recapture some of the magic of those early years.”

“A lot has changed at Apple since the renegade Macintosh team, headed up by co-founder Steve Jobs, made a pirate flag and flew it over their building. But now, just as back in the early 1980s, Apple needs a new product to get its customers and investors excited again,” Poletti writes. “So it would make sense if, as some have speculated, Mansfield is working on some hush-hush project in a skunkworks unit, reporting directly to CEO Tim Cook.”

Poletti writes, “Mansfield could be working on something so top-secret that no outsider has even heard about it… “

Read more in the full article here.


Apple y el mercado corporativo

Parece que el mercado corporativo podría ser objeto de renovado interés por Apple. Leí en Applesfera una interesante entrada sobre la importante presencia de Craig Federighi en la última keynote de la WWDC 2013. En el artículo me resultó particularmente el breve repaso a la biografía del directivo:

“… ¿De donde ha salido Craig? ¿Ha llegado a Apple de la noche a la mañana? Pues me temo que no, Craig al igual que Scott Forstall perteneció al equipo de NeXT computer y al igual que Scott entró en Apple tras la vuelta de Steve Jobs a Apple y la compra de NeXT, pero su perfil no cuajó demasiado en Apple. Craig tenía (y tiene) un perfil eminentemente orientado al desarrollo de software para empresas.o

Al contrario de lo que ocurría con Scott, más orientado al software de uso doméstico, Craig era un experto en bases de datos y un “enterprise guru” (permitidme no castellanizar el término). Y Apple no estaba interesado en ese aspecto por aquél entonces. Su paso por Apple fue efímero dejando su puesto para formar parte del equipo de la empresa Ariba, también localizada en California. …”

Dicha entrada me vino a iluminar sobre una noticia anterior que vi en Mac Daily News que comentaba cómo Apple subió un nueva página a su web potenciando las mejoras de iOS7 para su integración en el entorno empresarial.

Quizá el regreso de Federighi y el despido de Forstall signifiquen una mejora en Apple respecto a la atención de la integración de los dispositivos de Apple en entornos corporativos.

Todavía muchas grandes compañías con grandes despliegues de dispositivos móviles apuestan por dispositivos basados en Android, Windows o Blackberry …  Hace ya un tiempo existe una tendencia llamada BYOD (Bring Your Own Device) consistente en permitir (e incluso “obligar”) a los usuarios de dispositivos móviles a que traigan el equipo que deseen, integrándolo el IT corporativo en su “sistema”.

Si Apple tiene un producto  de gran éxito en consumo y encuentra una limitación por su “falta de interés” en el mercado corporativo (cuesta más integrar un equipo Apple que otros) … reenfocarse en la integración en entornos corporativos de sus dispositivos, aprovecharía la tendencia BYOD y por lo tanto podría traer a Apple incrementos en su cuota de mercado en el entorno de los dispositivos móviles.

Esta podría ser la relación entre estas dos noticias… y un nuevo camino a andar por Apple para seguir creciendo.


Apple Insider, editorial: Apple’s iOS is the new Windows

Interesante, pero larguísimo articulo en Apple Insider: Apple iOS is the new windows.

Un repaso a la historia informática de los últimos 30 años y los retos a los que Apple se enfrenta …

“… Once reason why the Old Apple could survive through the Windows era of the 1990s was because Apple had already created a niche status among customers ready to pay for premium hardware. While many PC users scoffed at anyone who’d pay more for a Mac, the reality was that those premium consumers kept the platform alive. Once Apple began trying to chase pure market share with low end models like the mid 90s Performa line, it began collecting an audience of low value customers that did little to shore up the value of its platform. …

Apple, like Microsoft, has a huge platform advantage that it could lose if if fails to keep the iPhone a product with clear value to a large audience, and iOS a platform that makes it sticky and resistant to competitive erosion. It’s also at risk if it loses the ability to fuel the auxiliary sales among supporting partners. There’s no indication that Apple is yet slipping in any regard, but its clear that its competitors are aware of these factors, and are working hard to chip away at public perception.

Microsoft is actively losing its Windows platform dominance as the iPad erases the Windows PC’s status as a product with clear value to a large audience. Windows itself is also losing its position as a platform that makes it sticky and resistant to competitive erosion. And increasingly, Windows is losing the ability to fuel the auxiliary sales among supporting partners. Apple now has a roadmap of “don’ts” to follow if it wants to avoid Microsoft’s fate.

These include ignoring problems like Windows XP’s security flaws until they became massive distractions; failing to update the platform for years and then introducing massive changes like Windows Vista; and spending billions copying competitors efforts (Zune, Slate PC, Surface) rather than identifying new, original businesses. So far, Apple has avoided these particular traps while Google’s Android has fallen for each of them.”


Los secretos (a voces) de Apple Retail

“… Apple Stores are now the highest performing stores in retail history.

It wasn’t always this way. Apple experienced massive failures in the 1990s when selling its products through retailers such as Sears and CompUSA. Its computers were muscled out of view and its brand so weakened that many retailers refused to properly market or stock Apple’s computers.

Even though Apple entered the retail business largely as a defensive move to gain more control of the customer experience, the climate then was anything but welcoming. Gateway was operating direct-to-consumer retail stores and failing fast. Apple had to learn how to do things differently.

Less than two years after Apple opened its retail stores, Gateway shut down all of its shops and laid off more than 2,500 workers. Three years later CompUSA shuttered its 23 year-old chain of stores. So while there was little expectation and no guarantee that Apple might succeed selling its own computers in this miserable retail climate, amazingly, somehow it thrived. …”

Steve Chazin en Marketing Apple nos resume muy bien las circunstancias del nacimiento e increíble crecimiento sostenido de la cadena de tiendas de la marca de la manzana mordida. Nada demasiado nuevo, pero un buen resumen.


Apple y “su economía”

Un reto

Su presencia en el mercado chino es importante pero queda muy por detrás de otros fabricantes de smartphones. El factor precio sigue siendo importante y un proveedor local con buen precio, producto y mucho servicio a sus clientes (Coolpad, Huawei, Lenovo, Samsung and ZTE) puede ponerle las cosas difíciles. Este proveedor es MediaTek, y digo yo si no serán con quien recientemente han ido a hablar los directivos de Apple si es cierto que piensan en hacer un iPhone barato o hay que salir de Samsung para la fabricación de chips:

“… For now, Apple has signaled that it has no intention of competing on price. The iPhone 5, released in China on Dec. 14, cost 300 renminbi more than the two previous models, the iPhone 4S and 4, on their release days. More than two million units of the iPhone 5 were sold during its first weekend.

By contrast, Coolpad, Huawei, Lenovo, Samsung and ZTE have rolled out new phones with similar performance at a third of the iPhone 5’s price of 5,288 renminbi, and sometimes less. …”

Via Leap 2020.

El potencial del App Store

“… Apple’s App Store is the most profitable application marketplace. Its closest rival, Google Play, generates only a fraction of what Apple does through app monetization. Apple generates $15 million per day in revenue from app monetization, compared to Google at $3.5 million. In 2013, I predict that Apple will continue to generate increased revenues through apps. Developers will be encouraged to create apps for Apple first, and later for Android. This will ensure that Apple continues to stay ahead of all its competitors in terms of app revenue and monetization. This is a great situation for Apple investors.”

Via Seeking Alpha, App monetization drives revenue growth for Apple

Margen, precio y estrategia de producto.

“… investors are focused on the effect of product strategy and, in particular, the mix-shift from the iPhone to products, such as the iPad Mini, with margins that are lower than the corporate average. This note argues that, while these products create challenging margin optics in the short run, they improve AAPL’s pricing power in the long run.

The role of the iPad Mini is to protect the floor in the iPad product line. It turns out, however, that AAPL was able to offer the lower-price product without compromising margins; in fact, the data suggest margins on the iPad Mini are higher than those on the third generation iPad when it was launched. In other words, rather than cannibalizing iPad sales, the iPad Mini may represent an up-sell.

… in a letter to investors of May 29, 2012 from hedge fund manager, Mr. David Einhorn: “Rather than view Apple as a hardware company, we view it as a software company that monetizes its value through the repeated sales of high-margin hardware.” From its own reports, AAPL’s perspective seems to be that it sells a “user experience” which is monetized through the sale of both hardware and software.

There was an interesting change in language in AAPL’s annual report from 2009 to 2010. In the 2009 report, the business strategy places products first and is articulated as: “the company is committed to bringing the best personal computing, mobile communication and portable digital music and video experience to consumers.” In the 2010 report, the customer experience comes first and the product descriptions are more general: “The Company is committed to bringing the best user experience to its customers through its innovative hardware, software, peripherals, services, and Internet offerings.”

The strategic imperative for AAPL is to build pricing power through selling customers multiple devices. This enhances customer loyalty, presumably through engaging customers more in AAPL’s iEcosystem and thereby increasing perceived switching costs. …”

Via Seeking Alpha, Apple: Margin, pricing and product strategy

Así que a lo mejor hay que comprar acciones …


La experiencia de trabajar en Apple (cuando ésta te compra)

“… All high-tech companies profess their belief in noble ideals like worker advancement, teamwork, and ‘transparency’ – but on the ground, there can be major differences in culture. Take, for example, the differences between Intel and Apple, according to Ariel Maislos, former CEO of Israel’s Anobit: “They say that Intel is full of paranoids, but at Apple, ‘they’ really are after you.” …

… At Apple, on the other hand, “no one can imagine a future in which the company fails”, and to make sure that that eventuality never comes about, the corporate culture demands much greater levels of personal excellence than at Intel, or any other tech company, for that matter. It’s those standards, Maislos believes, that has put the company where it is today. “Apple has had several important defining moments since that crisis,” he said. “It’s a company that is extremely focused on its goals. Working there was an amazing experience.”


Apple, Tim Cook y lo que no ven los analistas

Apple, Tim Cook y lo que no ven los analistas, en Information Week

“Apple, as well as most companies producing consumer-oriented products in China, have a much larger problem looming: Will they be able to produce their products to meet market demand?”

“This is where Tim Cook comes into the picture. Cook’s skill set is unique among CEOs of high-tech consumer product manufacturing companies. A master of logistics, he’s credited with reengineering Apple’s supply chain to increase profit margins while allowing for more flexibility to produce new products and make changes on the fly. His educational background in industrial engineering, coupled with an MBA, provides him with a toolbox the average CEO doesn’t have… The pundits and experts wanted the next CEO of Apple to be just like Steve Jobs, who was always ahead of the pundits and experts. Perhaps Jobs looked into the future and saw the challenges and opportunities that Apple faces. Keenly aware that Apple had grown into a large and complex company, Jobs knew better than anyone what skills the next CEO would require. And he groomed Tim Cook for the job.”



La verdadera lección de liderazgo de Steve Jobs

“He connected the humanities to the sciences, creativity to technology, arts to engineering. There were greater technologists (Wozniak, Gates), and certainly better designers and artists. But no one else in our era could better firewire together poetry and processors in a way that jolted innovation. And he did it with an intuitive feel for business strategy. At almost every product launch over the past decade, Jobs ended with a slide that showed a sign at the intersection of Liberal Arts and Technology Streets.

The creativity that can occur when a feel for both the humanities and the sciences exists in one strong personality was what most interested me in my biographies of Franklin and Einstein, and I believe that it will be a key to building innovative economies in the 21st century. It is the essence of applied imagination, and it’s why both the humanities and the sciences are critical for any society that is to have a creative edge in the future.

Even when he was dying, Jobs set his sights on disrupting more industries. He had a vision for turning textbooks into artistic creations that anyone with a Mac could fashion and craft—something that Apple announced in January 2012 … And even though he will not be around to see them to fruition, his rules for success helped him build a company that not only will create these and other disruptive products, but will stand at the intersection of creativity and technology as long as Jobs’s DNA persists at its core.”

Un interesante artículo en la Harvard Business Review por Walter Isaacson (cierto, sacando un poco de tajada de sus entrevistas para la biografía).


Nueva mothership, bonitos conceptos … Apple :-))

Apple esta semana presentó los planes de su nuevo campus … un anillo, una forma “perfecta”, de cuatro alturas, con capacidad para 12.000 personas, cafeterías, una restaurante con capacidad para 3.000 comensales al tiempos, salas de presentaciones para no tener que ir a San Francisco, que espera empezar en 2012 (ya han comprado el terreno) y inaugurar en 2015…

La ronda de preguntas al final es bastante curiosa y la verdad es que las peticiones adicionales no parecen hacerle a Jobs ninguna gracia. Es genial cuando preguntándole por la seguridad del edificio Jobs responde que tendrá mucha, que gasta un pastón en contratar a los mejores y no los va poner a trabajar en un edificio con riesgos. Políticos!

Algunas imágenes:























Por otra parte, ya hace unas semanas las tiendas físicas de Apple cumplieron 10 años. Apple tuvo dos acciones de comunicación con sus empleados que se filtraron a la prensa. Un comunicado a sus empleados, de esos que suenan a declaración de principios y que emocionan

“¿Qué tuvo de especial ayer?

Durante los pasados 3.652 ayeres, hemos hecho algunas cosas alucinantes. Hemos abierto 325 tiendas. En 11 países. Con 2,1 millones de piés cuadrados de espacio. Y lo más importante, hemos dado la bienvenida a más de mil millones de clientes.

Nuestra historia de 10 años es algo de lo que podemos estar orgullosos. Pero al mismo tiempo, es algo tan, en fin, de ayer…

Así que hablemos de mañana. Ese es un día con el que podemos trabajar. Es un día para lanzar nuevos productos como sólo Apple puede. Un día en que podemos crear nuevas tiendas que sea aún más icónicas. Y crear innovadores programas para ayudar a la gente a abrazar la tecnología como nunca antes. Es un día para hacer cosas que ni siquiera han sido soñadas aún.

No nos contentamos con descansar sobre nuestros ayeres. Seguiremos avanzando. Para sacarle el máximo partido a mañana. Y todos los días que vengan después.”


Por otra parte un póster conmemorativo del décimo aniversario (tipo blanco sobre fondo negro con una zona del texto resaltada creando un 10. A continuación la traducción libre vía Applesfera:

“En los últimos 10 años, hemos aprendido mucho. Hemos aprendido a tomarnos cada día con el mismo entusiasmo que teníamos el primer día. Hemos aprendido la importancia de dar a nuestros clientes tanta atención como la que ellos nos dan a nosotros. Y hemos aprendido el arte de contratar a las personas adecuadas para los cargos adecuados. Hemos aprendido que es mejor adaptarnos al barrio que no que el barrio se adapte a nosotros. Y esa es la razón por la que gastamos tanto tiempo y esfuerzo construyendo las tiendas con nuestro modo.

Nuestra primera tienda, en Tyson’s Corner, nos dio nuestra primera lección en apenas 30 minutos. Justo habíamos abierto las puertas cuando nos dimos cuenta de que hacía falta pulir el metal con una solución especial de pulido. Así fue como aprendimos que tratar el metal con arena virgen lo hace más resistente a las marcas.

También hemos aprendido que el cristal puede ser mucho más que el cristal. Hemos aprendido que una caja de cristal puede compararse a los grandes rascacielos de Manhattan. Que cuando el cristal se convierte en algo tan icónico como el cubo de la quinta avenida, se convierte también en quinto punto más fotografiado de Nueva York. Y también hemos aprendido que si hay que hacerlo, puedes cerrar una calle en Sydney para poder traer tres pisos de paneles de cristal. Y cuando haces tres pisos de cristal, también tienes que traer una grúa capaz de instalar tres pisos de cristal. Incluso hemos dado con el modo de hacer las piezas de cristal curvado más grandes del mundo en nuestra tienda de Shangai.

También hemos aprendido cosas de la piedra. Como por ejemplo saber revelar el auténtico color del granito con un soplete. Y que a veces el granito tiene betas de color que tienen que coincidir. También hemos aprendido que la sensación que da el alcanzar la perfección en esos detalles es como la de mover una montaña. A veces dos. Pero al final, el esfuerzo vale la pena. Porque el metal, el cristal y la piedra pueden combinarse para crear espacios únicos e inspiradores.

También entendemos que encontrar los diseños perfectos para nuestras tiendas es crítico. Incluso hicimos la fachada de la tienda de Regent Street de Londres a escala real en un aparcamiento de Cupertino para asegurarnos de ello. Y eso nos enseñó el valor de ver las cosas a su tamaño real. Una vez tuvimos la noción de que unas minitiendas ofrecerían la conveniencia definitiva. E hicimos una. Y nos enseñó que realmente algo más grande puede ser mejor. Y aprendimos que incluso cuando nuestras tiendas son grandes, no hay detalle pequeño. Eso es algo que hemos aprendido con la restauración de la tienda de Opera en París a la escala de su medio millón de tejas. También hemos aprendido que a nuestros clientes les gustan los espacios abiertos, las escaleras de cristal y las mesas de madera de roble hechas a mano. Y que esos espacios no necesitan oler a pino o tomate para que sean agradables. Trabajamos constantemente para que nuestras tiendas sean más artísticas, más icónicas y más innovadoras. Y estamos tremendamente orgullosos de todas y cada una de ellas.

No estamos orgullosos de nuestras tiendas sólo porque tengan mucho éxito, sino por todo lo que nos han enseñado. Todo lo que hemos sabido gracias a las Apple Store para que Apple sea más fuerte como compañía. Durante estos diez años, hemos aprendido que nuestras tiendas son el cuerpo de la marca Apple para nuestros clientes. Ahora, ellos no son simplemente la razón por la que estamos aquí, así que dediquémosles unas palabras.

Cuando abrimos nuestra primera tienda en Tyson’s Corner en el 2001, todo el mundo intentaba hablar menos con sus clientes. Lo que nos hizo pensar que a lo mejor nosotros deberíamos hablar más con ellos. Cara a cara si es posible. De modo que hemos encontrado modos para iniciar una conversación en cualquier ocasión. Hablamos mientras ellos juegan con nuestros productos en las mesas. Y cuando se nos unen en un taller. Esas conversaciones nos han enseñado que los clientes aman nuestros productos, pero que lo que realmente quieren saber es cómo montar un álbum de sus fotografías familiares. Quieren montar una película de su hijo. O una página web acerca de su viaje por todo el país. Lo que nos ha enseñado que nuestras tiendas deberían ser un centro de creatividad. Y hemos aprendido con nuestros campamentos para niños que la creatividad no exige ninguna edad mínima. Las películas y pases de diapositivas que hemos visto hacer a los niños son una prueba de que lo único necesario es una idea. Y algo tenemos que estar haciendo bien, porque las sonrisas de los niños son tan grandes como las nuestras.

Hemos aprendido también que los músicos pueden grabar álbumes en nuestras tiendas que pueden llegar a lo más alto. Y que los directores más galardonados están interesados no solo en nuestros ordenadores sino también en nuestros talleres. Hemos aprendido mucho acerca de cómo divertirse. Y hemos aprendido que a nuestros clientes les gusta usar nuestros productos en los negocios.

La experiencia nos ha dicho que teniendo un día para los profesionales a la semana no es suficiente. Que necesitamos estar abiertos a los negocios a diario. Y tenemos espacios dedicados a las sesiones para enseñar a los negocios, a los talleres y a los eventos. Hemos aprendido que cada empleado tiene que ser tan fluido en las necesidades de un negocio como en las necesidades de cualquier otro cliente. Nuestras millones de conversaciones con los clientes nos han enseñado que no se trata de hacer pensar a un cliente que un ordenador o un teléfono le ama. Eso es imposible. Se trata de darle a la gente las herramientas para que puedan hacer lo que les gusta hacer. Y así hemos aprendido a hacer proyectos como el One to One o la configuración personal para darle a los clientes esas herramientas. Para reemplazar el miedo con la confianza. Porque nuestros clientes nos han enseñado que la experiencia de la propiedad es más importante que la experiencia de la venta.

Hemos aprendido todo esto preguntando. Y escuchando verdaderamente las respuestas de los clientes. Y para estar seguros de ello hemos aprendido 36 idiomas, y algunos dialectos locales. Hemos aprendido algunas cosas culturales. El término adecuado para usar “y’all”, por ejemplo. Y nuestros clientes japoneses nos han enseñado que sus superhéroes no llevan capa. Lo que también nos ha enseñado ver el feedback como un regalo. Hemos aprendido que una visita a la Genius Bar puede arreglar más que un ordenador: puede arreglar la relación de un cliente con Apple. Y que no necesitamos una nevera llena de agua gratis para llevar a un cliente a hablar con un Genius. Sabiendo que obtienen la respuesta correcta cuando algo no funciona no es suficiente. Incluso hemos dado con el modo de acortar el tiempo de reparaciones de siete días a uno solo. Nuestros clientes nos ponen en unos estándares altísimos, de modo que hemos aprendido a elevar los nuestros aún más. 325 inauguraciones nos han enseñado que una gran apertura crea muchísima expectación. Que la gente puede hacer cola horas, incluso días para poder ser de los primeros en cruzar la puerta y recibir una camiseta.

Hablando de camisetas, hemos aprendido más de lo que creéis con las nuestras. Hemos aprendido que cuando llevamos camisetas negras nos fundimos con el ambiente. Y que cuando llevamos demasiados colores es confuso. Pero las camisetas azules son adecuadas. Hemos aprendido que hacen falta 4253 puntadas de costura para coser el logotipo de Apple en nuestras camisetas azules. Incluso hemos dado con la dirección en la que las puntadas se tienen que dar.

Cuando se trata de lanzamientos de producto, hemos visto que hay que trabajar duro para que los envíos cumplan con la demanda. Si no el primer día, cuanto antes. Y hemos aprendido a colocar nuestros productos de forma innovadora en nuestras tiendas. Hemos creado sistemas como EasyPay para ayudar a nuestros clientes con la mayor eficiencia posible. Hemos reemplazado el teléfono rojo de la Genius Bar con más experiencia directamente en nuestras tiendas. Todo esto nos ha hecho más listos. Y en el centro de todo lo que hemos conseguido, todo lo que hemos aprendido en estos diez años, está nuestra gente. Gente que entiende cómo es de importante el arte con la tecnología. Gente que alcanza e incluso supera la expectación de nuestros clientes los días en los que lanzamos nuevos productos.

Más de treinta mil personas inteligentes, astutas y dedicadas que trabajan duro para crear largas relaciones con las millones de personas que cruzan nuestras puertas. Ya sea reparando ordenadores, dando talleres, organizando el inventario, diseñando estructuras icónicas, inventando tecnología propietaria, negociando acuerdos, apurando los detalles de los carteles o haciendo otras incontables tareas. Hemos aprendido a contratar a lo mejor en cada disciplina. Ahora vemos ´que es nuestro trabajo formar a nuestro personal y después aprender de él. Y contratamos a personas con tantos trasfondos (profesores, músicos, artistas, ingenieros) que hay muchísimo que aprender en nuestro día a día.

Hemos aprendido a valorar una personalidad magnética tanto como la habilidad. Cómo buscar inteligencia pero amabilidad en la misma cantidad. Como encontrar personas que buscan una carrera, no un trabajo. Y hemos visto que cuando contratamos a la gente adecuada, podemos liderar en vez de gestionar. Podemos darle a cada persona su trozo de jardín para que él lo transforme. Hemos aprendido que nuestro mejor personal nos da la mejor formación para la nueva generación. Y que es importante para todos los miembros del personal no sólo sentir una conexión con su tienda, sino con los equipos en Cupertino y las tiendas del resto del mundo. Porque la mejor manera de hacer las cosas no dependen del idioma o el país.

Hemos aprendido que gracias a la calidad de nuestro personal, es más difícil ser contratado en una Apple Store que ser contratado en Cupertino. A veces hacen falta dos o tres años para que alguien entre. No porque no son adecuados para Apple, sino porque queremos estar seguros que la oportunidad que les ofrecemos es buena para ellos. ¿Por qué hemos aprendido a ser tan selectivos, tan cuidadosos? Porque nuestro personal es el alma de las Apple Stores. Y juntos, nuestro equipo es el más fuerte que hemos visto en una tienda. Tan bonito e ícónico como nuestros locales.

Así, en nuestro día número 3652, os damos las gracias a todos y cada uno de vosotros. Os damos las gracias a todos los que estabais aquí el primer día, y a todos los que este es su primer día. Los pasados 10 años de las Apple Store han cambiado Apple como compañía. Nuestras experiencias, nuestros hitos, incluso nuestros fallos ocasionales nos han mejorado. Han mejorado a Apple. Y es debido a esas experiencias y su forma con la que nos han cambiado por las que ahora no podemos esperar a lo que vamos a aprender a partir de ahora. Han sido diez años. Menudo primer paso más increíble.”













In-app-purchase de artículo con (nuevas) interioridades de Apple, vía Fortune

La App de la revista Fortune ha lanzado un artículo sobre el equipo de “management” en Apple, que sólo está disponible como in-app-puchase, que incluye algunas historias en principio desconocidas sobre Steve Jobs al frente de la compañía.

Una de las historias habla de como Jobs estaría preparando a su equipo para su futura ausencia, leo en Mac Rumors:

Steve Jobs hired dean of Yale School of Management Joel Podolny to run the Apple University, an internal group also featuring business professors and Harvard veterans that are writing a series of case studies to prepare employees for the life at Apple after Jobs. These case studies focus on Apple’s recent business decisions and internal culture, they are exclusive to employees and taught by top executives like Tim Cook and Ron Johnson.

Habrá que comprarlo porque en 9 to 5 Mac también se han hecho eco y se pueden encontrar cosas como éstas:

  1. After the simultaneous, and more-or-less disastrous, launch of the iPhone 3G and MobileMe in the summer of 2008 — the launch one Gizmodo reader dubbed “iPocalypse” — Steve Jobs summoned the MobileMe team to the Town Hall auditorium on Apple’s (AAPL) Cupertino campus for an obscenity-laden dressing down. “You’ve tarnished Apple’s reputation,” he told them. “You should hate each other for having let each other down.” Then he named a new executive on the spot to run the team.
  2. The sermon on the “Difference Between the Janitor and the Vice President” — a kind of managerial parable Jobs reportedly tells every exec who reaches the VP level
  3. Apple’s radical approach to “P&L” (the financial statement by which individual managers in other companies are held responsible for profits and losses in their divisions) that turns the concept on its head
  4. The effect Jobs’ “Top 100″ off-site meetings have on the employees who are invited and those who are left behind
  5. An elaborate org chart — centered around Jobs — that includes dozens of VPs whose names you’ll never get from Apple PR (que abre el artículo)
  6. The mission-critical task assigned to the “band of eggheads” that Jobs hired just before his second medical leave

Y por supuesto parece que ha alcanzado la web, en Mac Stories han sacado citas interesantes

Una joya para los que nos gusta la gestión y Apple ¿no os parece?


Sobre el futuro de Apple sin (Steve) Jobs

Un artículo de Jay Elliot en Forbes (Jay es autor de The Steve Jobs Way: iLeadership for a new generation) apuesta a que no habrá problema.

” …  So who will run the Steve-less Apple? We can find clues in the recent past.

In late 2003, when early adopters and techno-addicts were buzzing about what nifty, gotta-have product Apple would introduce next, what we were introduced to instead was the distressing news that Steve had pancreatic cancer. In spring 2009, the medical news of Cupertino was about a liver transplant.

For eight-plus years, he has been unable to stick with his unique day-by-day, hands-on, no-decision-without-my-approval way of creating products and running the company — a style that with almost any other corporate leader has been a virtually guaranteed formula for failure. So far, it’s clear that Steve Jobs has created a team and structure that are capable of functioning splendidly even without him at the helm.

This was most recently in evidence with the launch of the original iPad. Steve was on leave most of the time during the final stages of iPad development and launch. Even so, the iPad proved to be another ground-breaking product with sales topping billions of dollars in the first couple of months, bringing new life to a segment of the computer market that had until then been essentially moribund. Buyers, especially the young, have gone gaga over the iPad. Steve was even less able to take part in development of the second-generation iPad he has just announced, yet a first look suggests that his team has successfully applied all the lessons they learned from working under him.

Over the years, Steve has generated a nearly uncanny ability to recognize talent and to recruit almost everyone he has ever set his eye on. The result is a team that inspires confidence for the future. … “


Apple y Samsung: Coopitiendo

En la preparación del viaje a Silicon Valley que debía haber hecho en octubre y al que al final, desgraciadamente, no pude ir, me hablaron de algunos términos que se utilizan en el valle californiano y que debería conocer: friendenemy, speed valley, on-steroids …  El más simpático de ellos fue “coopetition” que he intentado explicar en un par de ocasiones con escaso éxito.

Quizá un ejemplo sea Apple y Google hace unos meses, cuando coopetían sin llegar a competir directamente (y a muerte como ahora lo hacen).

Uno que me parece mucho más claro el caso de Samsung y Apple actualmente. Según Apple Insider Apple ha contratado la compra de unos 7’8 billones de dólares de componentes a su único rival en el mercado del iPad y uno de los más importantes en el mercado del iPhone.

” … According to the Korea Economic Daily, Apple is expected to buy about $7.8 billion worth of components from Samsung this year. The parts will reportedly be for Apple’s mobile products, including the iPhone and iPad, and include liquid crystal displays, mobile application processors and NAND flash memory chips. …”

Así el mayor cliente de Samsung de 2011, será uno de sus grandes competidores … eso es coopeticón, pienso yo.


Jobs dirige, enfermo –al menos de baja médica–, los destinos de Apple

Pero ¿la gente está fatal o me lo parece a mi? Primera, la obsesión con Appple, luego con Steve, luego con la enfermedad de Steve … y luego toooodos los sabios que saben o creen saber o que copian de los blogs americanos que saben o creen saber, lo de que Steve está trabajando en este y este proyecto. Tanto secretismo de Apple y todo el mundo sabe en qué proyectos está Jobs … aún cuando trabaje en ellos desde casa.


Jobs trabaja en los nuevos iPad e iPhone desde casa, durante su baja, en TUAW.

En Mac Daily News:

“The 55-year-old Mr. Jobs, whose ailment hasn’t been disclosed, has been taking business meetings at home and on the phone, these people said.”

Y miles de reflejos de estos enlaces en los blogs de ámbito nacional.


Apple cambia de partner para hacer lobby

Se ve que es bastante importante para hacer negocios (o para conseguir leyes adecuadas a tu plan empresarial). En 9 to 5 Mac:

“With all of the money Apple’s competitors like Adobe, Microsoft, Google and others have been spending, it only makes sense that Apple keeps up with the Joneses.”

En All Things Digital:

“Its 2010 lobbying spend was about $1.6 million. (Microsoft’s was $6.9 million.) But while it might seem that any lobbying Apple might need to do in Washington could be easily accomplished by a phone call from one of its directors –one in particular– evidently that’s not the case. Because the company has hired a new lobbying firm to help deal with its D.C. concerns: Fierce, Isakowitz and Blalock.”


Steve Jobs, la historia de Sony, el futuro de Apple (y un poco de Zen)

Ayer veía un tweet de @cultofmac sobre su entrada How Steve Job’s sense of zen “ma” made Apple the new Sony. Antes de llegar a leerlo llego por alguno de los RSS al original en San Francisco Gate, titulado How Steve Jobs “out-japanned” Japan (algo así como … “Cómo Steve Jobs se hizo más japonés que los japoneses”.

Lo cierto es que el artículo es muy interesante aunque habla más de la historia de Sony y algunos de los garrafales errores de gestión que le hicieron perder su importancia en el mercado de la electrónca de consumo. La cosa está en ligar a Steve Jobs con la japonesa Sony a través de la estética zen:

“To understand why, one has to remember that Jobs spent much of the 1970s at the Los Altos Zen Center (alongside then-and-current Gov. Jerry Brown) and later studied extensively under the late Zen roshi Kobun Chino Otogawa — whom he designated as the official “spiritual advisor” for NeXT, the company he founded after being ejected as Apple’s CEO in 1986, and who served as officiant when he wed his wife Laurene in 1991.

Jobs’s immersion in Zen and passion for design almost certainly exposed him to the concept of ma, a central pillar of traditional Japanese aesthetics. Like many idioms relating to the intimate aspects of how a culture sees the world, it’s nearly impossible to accurately explain — it’s variously translated as “void,” “space” or “interval” — but it essentially describes how emptiness interacts with form, and how absence shapes substance. If someone were to ask you what makes a ring a meaningful object — the circle of metal it consists of, or the emptiness that that metal encompasses? — and you were to respond “both,” you’ve gotten as close to ma as the clumsy instrument of English allows.

While Jobs has never invoked the term in public — one of the aspects of his genius is the ability to keep even his most esoteric assertions in the realm of the instantly accessible – ma is at the core of the Jobsian way. And Jobs’ single-minded adherence to this idiosyncratically Japanese principle is, ironically, what has allowed Apple to compete with and beat Japan’s technology titans — most notably the company that for the past four decades dominated the world of consumer electronics: Sony.”

Al final de la breve e, insisto, interesantísima historia de la compañía japonesa, se retoma la relación con Apple y, curiosamente, el pensamiento viene a enlazarse con las líneas finales de la entrada ¿Apple y el fin de las contraseñas?

“The most critical announcements that Apple has made, and has yet to make, relate not to new products, but fundamental extensions of the infrastructure that Jobs has quietly embedded into and around his iconic devices: Seamless cross-device integration; ridiculously simple platforms for downloading, sharing and streaming content; a one-click payment system that currently holds more than 100 million active accounts, each with linked credit card information.

The rumors are rife about Apple’s soon-to-come move to the cloud – which would make its media and application framework both ubiquitous and device-agnostic — and an even-sooner-to-come addition of wave to pay technology to its mobile devices — which would allow Apple’s iTunes accounts to be used to purchase real-world goods as well as digital ones.

If so, Jobs’s last act as CEO might well be not just to change the world, but to build a new one, with Apple’s technology at its core. That is, if the rumors prove true.”

Léelo completo en sfgate. De verdad que merece la pena.


Más sobre Tim Cook y la sustitución de Jobs

Ahora todo son reportajes sobre el adicto al trabajo, Tim Cook. Esta vez a cargo de The New York Times.

Parece que esta vez todo el mundo ha entendido que Jobs tendrá que dejar la compañía, o su dirección, en algún momento (aún quedando como consejero externo, sabio del consejo, o como queráis llamarlo).Me refiero a su puesto de CEO. Así que en vez de tirarse de los pelos, la cosa está en hacer apuestas, en Mac Daily llaman la atención sobre la lista publicada en Fast Company:

• Tim Cook

• Jonathan Ive

• Phil Schiller

• Scott Forstall

• Eric Schmidt

• Tony Fadell

• Mark Papermaster

• Peter Skillman

Por otra parte Harvard Business Review hace unas consideraciones sobre la supervivencia de Apple sin Steve Jobs, comentando tres lecciones obtenidas de la vuelta de Steve Jobs a Apple y la gestión de la compañía en estos más de diez años:

The first (lesson) is the most inspiring: it’s that power can result from sheer drive, persistence, resilience, and the ability to tolerate conflict.

The next lesson to be learned is that power can come through the projection of an image of strength that may not yet be the reality.

This brings us to the third lesson: that likeability is not a prerequisite to power. While being liked can increase your influence, the equation works more reliably the other way around: being powerful will get you liked.


A fantastic use for Apple’s cash

En qué usará Apple su “efectivo”? Ideas al respecto en Fortune Tech:

One of the things that’s keeping Apple’s market cap from overtaking Exxon Mobil’s – besides Steve Jobs’ health problems and the world’s unquenchable thirst for petroleum products — is the fear that the company will do something stupid with the nearly $60 billion in cash and marketable securities that seems to be burning a hole in Wall Street’s pocket.

The Street has made it abundantly clear what it thinks Apple should do with that cash: Declare a dividend or launch a stock repurchase program or both — anything to drive up the value of institutional investors’ Apple holdings.

One thing he talked about was the $3.9 billion dollars worth of agreements Apple signed over the summer and fall with three unnamed companies in its supply chain. The money came in the form of prepayments and capital expenditures for process equipment and tooling — for building factories, in other words — for components he declined to specify but which most observers suspect are touchscreens like those used in the iPad.

The deal, he said, is similar to the one Apple cut five years ago:

“As you probably remember,” he began, “we signed a deal with several flash [memory chip] suppliers back at the end of 2005 that totaled over $1 billion because we anticipated that flash would become increasingly important across our entire product line and increasingly important to the industry. And so we wanted to secure supply for the company.

“We think that that was an absolutely fantastic use of Apple’s cash.”


Entrevista a Steve Jobs (NewsWeek, 1985) Rise & Fall ;-)

Vía Mac Rumors, leo sobre una entrevista de a Steve Jobs en el 85. En el sitio de rumores la sacan a colación por el claro enfoque de Jobs al producto:

“My philosophy is that everything starts with a great product. So, you know, I obviously believed in listening to customers, but customers can’t tell you about the next breakthrough that’s going to happen next year that’s going to change the whole industry. So you have to listen very carefully. But then you have to go and sort of stow away — you have to go hide away with people that really understand the technology, but also really care about the customers, and dream up this next breakthrough. And that’s my perspective, that everything starts with a great product.”

Pero la entrevista completa no tiene desperdicio, con pequeñas incursiones en el Jobs más personal, nada más salir de Apple:

“It is hard to think that a $2 billion company with 4,300-plus people couldn’t compete with six people in blue jeans.

If the culture of the valley and some of the principles and practices of the valley are truncated, then I think it is pretty likely that the innovation will stop. … I think it is fair to say there wouldn’t have been an Apple if there hadn’t been a Hewlett-Packard.

Actually, I bought a few Eames chairs so I have a place to sit down and read a book, other than the floor.

Silicon Valley still is a mecca that attracts amazing amounts of technical talent and I’m real excited about the next 10 years. Software is what will distinguish products in the next 10 years. And I think the technology for software is just starting to come into its own.

(I had recently met) Paul Berg, the inventor of some of the recombinant techniques. I called him up and I said, “You remember me, I’m ignorant about this stuff, but I’ve got a bunch of questions about how it works, and I’d love to have lunch with you.” So we had lunch at Stanford. He was showing me how they were doing gene repairing. Actually, it’s straightforward, it’s kind of neat. It smells a lot like some of the concepts you find in computer science. So he was explaining how he does experiments in a wet laboratory and they take a week or two or three to run. I asked him, “Why don’t you simulate these on a computer? Not only will it allow you to run your experiments faster, but someday every freshman microbiology student in the country can play with the Paul Berg recombinant software.” So his eyes lit up.

And that was sort of a landmark lunch. Because that’s when I started to really think about this stuff, and get my wheels turning again. I was real excited. It’s not to get rich. I don’t care about getting rich anymore. One of the things I’ve thought about a lot is I’m 30, and I can look back on the last 10 years of my life and I feel pretty good about it. I’d like to do something again where I personally, when I’m 40, will look back and say, “You know, I spent my 30s well.”

To me, Apple exists in the spirit of the people that work there, and the sort of philosophies and purpose by which they go about their business. So if Apple just becomes a place where computers are a commodity item and where the romance is gone, and where people forget that computers are the most incredible invention that man has ever invented, then I’ll feel I have lost Apple. But if I’m a million miles away and all those people still feel those things and they’re still working to make the next great personal computer, then I will feel that my genes are still in there.

I helped shepherd Apple from a garage to a billion-and-a-half-dollar company. I’m probably not the best person in the world to shepherd it to a five- or ten-billion-dollar company, which I think is probably its destiny. And so I haven’t got any sort of odd chip on my shoulder about proving anything to myself or anybody else. And remember, though the outside world looks at success from a numerical point of view, my yardstick might be quite different than that. My yardstick may be how every computer that’s designed from here on out will have to be at least as good as a Macintosh.

And, you know, over the summer, I’ve obviously had a lot of time to think about things. I had a piece of paper one day and I was writing down what were the things that I cared most about, that I was most proud of personally, about my 10 years at Apple. There’s obviously the creation of the products Apple II and Macintosh. But other than that, the thing that I really cared about was helping to set up the Apple Education Foundation. I came up with this crazy idea that turned into a program called “The Kids Can’t Wait,” where we tried to give a computer to every school in America and ended up giving one to every school in California, about 10,000 computers. So if I put those two together, working with small teams of really talented people to create breakthrough products, and education, that’s where the idea for doing what I’m doing now came from.